華為發展戰略.docx

華為發展戰略分析
一、華為集團簡介
***有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，的講話中提到，“企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗?！?br/>從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。任正非在平時總是大力強調這種憂患意識，著意培養下屬的危機感。這或許也可以解釋為何20世紀90年代珠三角那么多
的電子企業，中國那么多的民營企業，只有華為等極少數企業成為其中的佼佼者。
2、人才牽引
在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統企業的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華為的從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形
成自己的人才管理關系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為晉升的依據?？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創新，都有進步，沒有進步，績效為零。
這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。
正是這些一流的人才，忘我奮戰，為華為打下了一流的市場，穩固了華為的大好江山。
3、國際化
對于中國企業來說，自主創新的沖動也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。在所有以“國際化”為企業使命的中國企業中，華為可能是動作最快、
成效最顯著的一個——從1999年的5300萬美元到2008年的174億美元，九
年間，華為海外銷售額增長了300多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越
來越響。目前華為的產品和解決方案已經應用于全球超過100個國家，以
及28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。
事實上，華為的國際化來之不易，它從最初的“農村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除
了狹隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國際化道路。
4、中西合璧
西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創造出獨特的華為式應用管理模式，以對事負責制替代對人負責制，以分權制替代集權制，以矩陣式組織結構替代直線式組織結構，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國內諸多企業中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強大。
5、《華為基本法》
法治區別于人治的一個重要方面，就是它比人治更加規范化。規范化管理能夠有效消除協作中